كيف تكيّفت الشركات الصينية مع تداعيات أزمة كورونا بهذه السرعة؟

أتاحت الشهور الماضية فرصة نادرًا ما تتكرر لمراقبة سلوك الشركات التجارية في التكيف خلال جائحة عالمية غير مسبوقة، وذلك أيضًا في خضم تحوّل النشاط التجاري للعالم الرقمي على كافة الأصعدة. ألا وهي أزمة فيروس كورونا المستجد، أو كوفيد-19.

كانت الصين قبل أسابيع -كبقية العالم- تصارع للتعامل مع الوباء وتداعياته، لذلك فإن خبرتها ذات أهمية كبيرة كونها تجاوزت تداعيات الجائحة العالمية في وقت أقل من المتوقع، حيث تم إجراء مقابلات واسعة النطاق لأكثر من 350 من كبار المسؤولين التنفيذيين، للتحقق من آلية تكيف سوق الأعمال التجاري الصيني وابتكاره واستمراره -وحتى ازدهاره- خلال هذه الفترة العصيبة. تراوحت بين الشركات المملوكة للدولة والشركات متعددة الجنسيات والشركات الخاصة المحلية. فقد توجب عليها ابتكار تكتيكات وأساليب إدارة عمليات جديدة للتعامل مع كورونا المستجد، هذه الأساليب المبتكرة تمثّلت في التالي:

ومع رفع الصين قيود الإغلاق التام المتسبب به كوفيد-19، أصبح من الواضح أن العديد من التحديات التي واجهتها وُجدت لتبقى، وأن بعض الأساليب المبتكرة في تجاوز هذه التحديات ينبغي أن نتعلّم منها. حددنا في هذا المقال 11 تكتيكًا لتتمكن من المناورة بنشاطك التجاري في ظروف عصيبة وطارئة.

يقول الرؤساء التنفيذيون بأن شركاتهم نجحت في إدارة الأزمة لأنهم حافظوا على التواصل مع فرقهم، بالإضافة إلى الأولويات والمبادئ التي ستوجه القرارات على جميع المستويات. قال هؤلاء القادة إنهم يخططون للحفاظ على هذا المستوى الأعلى من الشفافية وتبادل المعلومات للمضي قدمًا مع تواصل أكثر تكرارًا ومباشرة وصراحة وشخصية.

على سبيل المثال، عندما سُئل خلال اجتماع مع الموظفين لماذا قررت شركته إغلاق أحد مراكز البحث والتطوير العالمية التي ترمز إلى مستقبل الأعمال، رد الرئيس التنفيذي لشركة هندسية وتقنية كبرى قائلًا: “إذا لم نتمكن من البقاء على قيد الحياة في الثلاثة أشهر القادمة، لن يكون لنا مستقبل على الإطلاق”.

لم تكن الشفافية المطلقة سهلة دائمًا. العديد من القادة شعروا بأن أفعالهم كانت تحت المجهر، حيث يراقبهم الموظفون لمعرفة ما إذا كان سلوكهم يتماشى مع القيم المؤسسية المعلنة. كان عليهم قبول أنه لن يكون جميع الموظفين سعداء بقراراتهم. لكن في نهاية المطاف أفاد هؤلاء القادة أن غالبية الموظفين تبنوا شعور “نحن جميعًا في هذه المعركة معًا ونقاتل نفس العدو” الذي بدا أنه تجاوز استياء الموظفين على المستوى الفردي.

يقول القادة بأن التواصل أثناء الوباء كان يميل إلى أن يكون أكثر شخصية. لم يكن البريد الإلكتروني الأكثر استخدامًا، بل تطبيقات دردشة الصوت مثل Dingtalk أو WeChat، أو التطبيقات الداخلية التي تم تطويرها لتسهيل مشاركة المعلومات وتفاعل الموظفين. ومن المثير للاهتمام، قال عدد من قادة الشركات متعددة الجنسيات أنهم شعروا بالإعاقة بسبب عدم توافق قنوات الاتصال العالمية الخاصة بهم مع بعض تقنيات الاتصالات المحلية الشائعة التي تستخدمها الشركات الصينية.

إنه لمن المفاجئ أن اجتماعات الفيديو الافتراضية ظلت هي القاعدة منذ عودة الموظفين إلى مكان العمل – في بعض الأحيان حتى عندما يكون جميع الحاضرين حاضرين فعليًا في نفس المكتب. يتوقع العديد من القادة عقد عدد أقل من التجمعات الشخصية الكبيرة وأنهم يخططون لأحداث افتراضية أكثر، معتقدين أنها أكثر كفاءة ومباشرة وموجهة نحو الهدف وموجزة أكثر من الاجتماعات الشخصية. ومع ذلك، اعترف معظمهم بأن اجتماعات الفيديو أكثر كثافة وتقلل من فرص المحادثات الشخصية والمحادثات الصغيرة، والتي عملت بشكل تقليدي على تعزيز روابط العلاقات بين الزملاء.

أجبر الإغلاق المفاجئ وغير المتوقع على الاقتصاد الشركات على التحول حرفيًا بين عشية وضحاها إلى النماذج الرقمية بالكامل. كانت السرعة جوهرية: كانوا بحاجة إلى إيجاد حلول مبتكرة لاحتياجات العملاء المستجدة، والتغلب على الحواجز التي يفرضها الإغلاق والتوفير في التكاليف. الصناعات التي كانت ستستغرق سنوات أخرى لتحقيق أهداف التحول الرقمي الخاصة بها تسارعت جهودها بشكل كبير.

كان للأزمة فائدة غير متوقعة في تحويل العملاء الذين قاوموا في السابق الأنشطة التي تهدف إلى تحويلهم إلى منصات رقمية.

على سبيل المثال، كافحت شركة New Oriental Group، وهي شركة تعليمية رائدة، لمدة عامين لإقناع أولياء الأمور والطلاب والمعلمين بالانتقال إلى منصة بث مباشر قادرة على دعم مليون طالب في وقت واحد. أدى الوباء إلى اعتماد سريع وواسع النطاق للمنصة- حتى في المدن التي لم تخدمها الشركة من قبل.

تقليديًا، تميل صناعة القرار في الشركات الصينية إلى أن تكون من أعلى إلى أسفل مع العديد من المراجعات والموافقات على العديد من المستويات. خلال جائحة كوفيد-19، أدى تسريع التحول الرقمي إلى أتمتة بعض الأنشطة الروتينية عبر مجموعة واسعة من قطاعات الأعمال.

على سبيل المثال، أخذت شركة Ping An Bank “عملياتها الموجهة نحو البيانات” إلى المستوى التالي، حيث حولها من الهيكل الهرمي التقليدي إلى هيكل شبكي من خلال زيادة عدد كبار التنفيذيين الذين يركزون على التحول الرقمي وتكنولوجيا المعلومات؛ إبقاء عدد المديرين من المستوى المتوسط ​​ثابتًا على الرغم من النمو السريع؛ وتوسيع نطاق الفرق التي تواجه السوق الأمامية. شجعت الشركة كبار القادة على إدارة فرق الخط الأمامي الأكبر مباشرةً باستخدام الأدوات والبيانات الرقمية، وتغيير وضعهم الأساسي للعمل من “الإدارة بالخبرة” إلى “الإدارة بالبيانات”. بلغ أداء أعمال الشركة مستويات قياسية في أبريل 2020 على الرغم من الأزمة.

مع قدرة القادة على إشراك المنظمة بأكملها مباشرة من خلال القنوات الرقمية، لم يعد المدراء من المستوى المتوسط ​​قنوات اتصال فقط بين القيادة والخط الأمامي. اضطر كبار التنفيذيين إلى المشاركة بشكل أعمق في القرارات الاستراتيجية والسياسات لضمان استجابة سريعة لظروف العمل المتغيرة بسرعة. علاوة على ذلك، أدت درجة عالية من التباين في الظروف المحلية إلى اتخاذ المزيد من قرارات التنفيذ في الوقت الفعلي من خلال فرق الخط الأمامي المفوضة الأقرب إلى العملاء وأكثر دراية بالقوانين والظروف المحلية.

واجهت مجموعة Yili، وهي شركة ألبان رائدة، تحديات لوجستية ونقل غير مسبوقة أثناء الإغلاق. كان عليها الوصول إلى المزارعين ومصانع الألبان وشركات النقل والحكومات المحلية، وكذلك الشركاء الآخرين في مواقع في جميع أنحاء البلاد، للحفاظ على سلسلة التوريد. تم تفويض موظفي الخطوط الأمامية الإقليميين لاتخاذ إجراءات لحل المشكلات غير المتوقعة مثل حواجز الطرق والفحوص الصحية للسائقين وإغلاق المجتمع. هذا ما ضمن لهم الاستمرار في التسليم حتى أبعد المواقع في جميع أنحاء الصين.

غالبًا ما يتطلب تحقيق التغييرات المرغوبة في الوقت المناسب التعاون بطرق جديدة مع الشركاء الخارجيين، بما في ذلك العملاء والموردين والمنظمين وحتى المنافسين.

تعرض استوديو الأفلام Huanxi Media Group لخسارة الملايين في فيلم (Lost in Russia)، وهو فيلم تم عرضه في المسارح خلال ذروة موسم عطلة رأس السنة الصينية الجديدة. مع إغلاق دور السينما، أبرمت الشركة صفقة في غضون 24 ساعة مع Bytedance (مالك TikTok وتطبيقات بث الفيديو الأخرى في الصين) لبث هذا الفيلم ومحتويات أخرى عبر منصاتها، وكسبت 91 مليون دولار وحصد الفيلم أكثر من 600 مليون مشاهدة في غضون يومين.

شعرت شركة Trip.com Group، وهي وكالة سفر رائدة، بتأثير كوفيد-19 مبكرًا، حيث ألغى ملايين المسافرين خطط سفرهم خلال ذروة موسم السفر في البلاد. في مواجهتها لهذا التحدي، لعبت كل دائرة -وهي خدمة العملاء، والشؤون التجارية والقانونية والمالية- دورًا مهمًا في الاستجابة للوضع المستجد. قامت تكنولوجيا المعلومات بتبسيط طلبات الإلغاء من خلال تطوير تطبيق للهاتف، في حين تواصل الفريق التجاري مع الشركاء في جميع أنحاء العالم لتوحيد سياسات الإلغاء للمستخدمين. عمل قسم الاتصالات بشكل وثيق مع تكنولوجيا المعلومات لضمان إتاحة أحدث المعلومات والسياسات للمستخدمين في الوقت المناسب. وطوال ذلك، عمل فريق المرافق لضمان سلامة الموظفين الذين اضطروا للحضور إلى المكتب للوصول إلى أنظمة معينة. كان هذا التعاون بين الأقسام أمرًا حاسمًا في مساعدة الشركة على الاستجابة بشكل فعّال.

نادرًا ما كانت تتم ممارسة العمل عن بُعد أو دعمه في الصين قبل تفشي الوباء. بالنظر إلى أنه من غير المحتمل أن ينتقل يوم العمل من 9 صباحًا إلى 5 مساءً من المكتب إلى المنزل، كان على المديرين استيعاب -ضمن حدود معقولة- جداول العمل المتغيرة بناءً على الظروف والقيود الشخصية. كان الأفراد الذين لديهم دوافع ذاتية وأكثر تركيزًا على النتائج قادرين على إجراء الانتقال بسلاسة، لكن الآخرين الذين كانوا أكثر راحة في العمل في وضع القيادة والتحكم التقليديين يحتاجون إلى التدريب ليكونوا فعالين.

كان على القسم الصيني من Bosch، وهو مورد عالمي للتكنولوجيا والخدمات، أن يرسخ فهمًا جديدًا للثقة، وتدريب موظفيه على العمل والإدارة عن بُعد، والتأكيد على تفضيل نهج قائم على النتائج على النموذج القديم القائم على الحضور.

يعتقد معظم القادة الذين قابلناهم أن التعلم مدى الحياة وعقلية النمو ستكون حاسمة بالنسبة لموظفي المستقبل، خاصة مع استمرار العمل عبر الإنترنت.

بسبب انخفاض السفر وأدوات الاتصال الأفضل، أفاد العديد من قادة C-suite بمشاركة أكبر كمدرسين ومديرين للتغيير داخل مؤسساتهم. وذكروا أنهم يشاركون بنشاط في تنمية المواهب وضمان التوافق التنظيمي.

قامت New Oriental، وهي مزود خدمة تعليم خاص، بنقل جميع تدريبها عبر الإنترنت، مما سمح للرئيس التنفيذي والمديرين التنفيذيين الآخرين بمشاركة تجاربهم مباشرة مع المتدربين في جميع أنحاء البلاد. نجح التغيير بشكل جيد. في السابق، كان من الصعب جدولة الزيارات الشخصية لمجموعات تدريب الموظفين في الأماكن المحلية عبر الدولة. أدى إجراء التدريب عبر الإنترنت من منازلهم أو مكاتبهم إلى إزالة هذه العقبة وتمكين التوسع السريع لهذا الجهد.

قدم الوباء فرصة فريدة لمراقبة كيفية استجابة كبار المديرين ومتوسطي المستوى للتحديات الجديدة وسمح لهم بتشكيل أحكام أولية حول إمكانات القيادة المستقبلية للمديرين.

أجبرت مطالب قيادة الأزمات القادة على تفويض العمل الروتيني للفرق من أجل إعادة تركيز جهودهم على التفكير في الصورة الكبيرة. تمكنت الإدارة العليا من معرفة القادة الذين انشغلوا بعمل روتيني وفشلوا في تطوير كفاءات قيادية أوسع.

بالانتقال إلى أسفل السلسلة، أبلغ المدراء عن تحول إلى المقاييس الموضوعية، مثل عدد مكالمات المبيعات التي تم إجراؤها، أو مكالمات خدمة العملاء التي تم حضورها، أو ساعات تسجيل الدخول، أو إغلاق التذاكر. استخدموا لوحات المعلومات والبيانات الرقمية لتقييم عبء عمل الموظفين وأدائهم. ومع ذلك، فإن البحث عن مقاييس موضوعية يومية يفرط في التأكيد بالنتائج قصيرة المدى. يجب أن تكون لوحات التحكم اليومية متوازنة بشكل مثالي مع المقاييس المتوسطة إلى الطويلة الأجل، وإن كانت ربما أقل تركيزًا على المهام. علاوة على ذلك، فإن المستويات العالية من عدم اليقين والتغيير تملي أن المدراء يعملون ضد أهداف مرنة بدلًا من الأهداف الثابتة.

سمعنا مرارًا وتكرارًا من القادة عن قوة توظيف نهج “التطوع” لتحديد وتحفيز وإشراك موظفي الخطوط الأمامية. خاصة عندما واجهوا مبادرات تجارية جديدة ذات تأثير اجتماعي، وجدوا أن الأفراد المكلفين بمهمة لم يعملوا بنفس درجة الاستعداد والملكية والدافع مثل الأفراد الذين تطوعوا.

قررت Yum China، سلسلة مطاعم الوجبات السريعة التي أغلقت معظم منافذ بيعها في ووهان، إبقاء عدد قليل منها مفتوحًا لخدمة الطاقم الطبي. وإدراكا منها أن بعض الموظفين وعائلاتهم سيكونون قلقين بشأن المخاطر العالية للعمل في هذه المنافذ، قررت الشركة أن تطلب متطوعين، غير متأكدة مما إذا كانت ستحصل على الأرقام المطلوبة. لدهشتهم، في غضون ساعتين من نشر الخبر، كان لديهم 900 متطوع، وهو ما يتجاوز بكثير المتطلبات.

ذكرت العديد من الشركات أن موظفيها الأصغر سنًا الذين يتمتعون بالذكاء الرقمي شاركوا فيما بعد مقاطع فيديو لمس جهودهم التطوعية مع الأصدقاء والزملاء على منصات مثل TikTok، مما يساعد على تعزيز معنويات الفريق خلال الفترات الصعبة.

أبلغ العديد من القادة عن خطط لنشر مبادرات يقودها المتطوعون في المستقبل لتحديد وتنفيذ تغييرات نموذج الأعمال المعقدة، وتعزيز مشاركة الموظفين، ودعم أجندة تأثير اجتماعي أكثر طموحًا.

يعاني الموظفون من مستويات عالية من القلق ونقص الحافز. وينطبق هذا بشكل خاص على جيل الألفية الذين كانت حياتهم المهنية مدفوعة بالرياح العاتية للنمو النيزكي والمتسق في الصين على مدى العقود الثلاثة الماضية؛ وخشيتهم من أن المستقبل سيكون أقل إشراقًا، مع انخفاض فرص النمو بشكل ملحوظ مقارنة بجيل آبائهم.

من الجلي الآن وجود اتفاق شبه عالمي بأن التجربة المشتركة للتعامل مع الوباء قد ولدت مستويات أعلى من التسامح والصبر والتعاطف داخل منظماتهم. رؤية الزملاء في مكالمات الفيديو في منازلهم، يرتدون ملابس غير رسمية، مع ظهور أفراد العائلة والحيوانات الأليفة، على سبيل المثال، جعل التفاعل أكثر شخصية. مما يعني قدرًا أكبر من التماسك والصداقة الحميمة بين الفرق التي عملت معًا خلال الأزمة.

أولًا، استثمرت الشركات الرائدة في السوق -التي كان لديها احتياطيات قوية لمواجهة الأزمة- بنشاط في المدى القصير مع التركيز الوحيد على توسيع ميزتها طويلة المدى على المنافسين الأقل موهبة. استجاب قادة هذه الشركات للأوقات الصعبة ليس من خلال الحفاظ على الموارد، ولكن من خلال استثمار احتياطياتها في تعزيز المركز التنافسي لشركاتهم في السوق.

ثانيًا، أضحت الشركات ترفع من وتيرة التحول وتوسع استراتيجياتها للرقمنة، وتنفذ أنظمة لضمان دمج المهارات والممارسات والسلوكيات الجديدة في مؤسستهم. كما أدركوا أن الأمر يتطلب انضباطًا كبيرًا لضمان عدم عودة الموظفين إلى عادات ما قبل الأزمة.

وفرت الحكومة الالكترونية في المملكة العربية السعودية تطبيق خاص لمكافحة فيروس كورونا وهو تطبيق توكلنا، ومن خلاله يستطيع أي مواطن أو مقيم إخراج تصاريح تنقل، والدخول إلى منصة مدرستي الالكترونية التي قامت أيضاً الحكومة الالكترونية بإيجادها للتعليم عن بعد.