فادي عمروش المدير التقني - مؤسسة نيوفيرستي التعليمية

ملخّص كتاب “كيف يفكر الناجحون”

  • 1
  • 4٬296
  • برأيك، هل تُعتبر مِلكة التّفكير النّقدي هي سرّ النَّجاح؟ إذا كُنت تظنّ ذلك، فأنتَ مُحقٌّ، وتأكّد أنّك على طريق النّجاح الصّحيح. في كتابه “كيف يُفكّرُ النّاجحون” يُقدّم لنا “جون ماكسويل” المؤلّف، والخبير الإداري دليلًا للعادات التحليليَّة، والتأمُّليَّة للقادةِ الأقوياء.

    لا يتمتَّع المُفكِّرون الحاذقون بالضَّرورة بأعلى درجات الذَّكاء، وقد لا يكونوا حاصلين على أعلى الدَّرجات العلميَّة، لديهم ببساطة عاداتُ تفكيرٍ جيِّدةٍ، يختارون بعنايةٍ النّمط المعرفيَّ الصَّحيح لحلِّ المشكلات المختلفة، فمثلًا بعض المواقف تتطلّب النّظر إليها من منظورٍ بعيدٍ، لتكون الصّورة أوضح، وعامّة أكثر، بينما هناك مواقف أخرى تحتاج إلى التّعمُّق في تفاصيلها، ولا يصحُّ الإكتفاء بنظرةٍ عامّةٍ إليها أثناء مُعالجتها.

    إنَّ الأشخاص المُنجزين لديهم القدرة العالية للتَّبديل بسهولةٍ بين أنماط التّفكير المُختلفة، فبعض المواقف تتطلّب قراراتٍ سريعةٍ، بينما بعض المواقف الأخرى تحتاج أسلوبًا آخر، وربّما مُعاكسًا.

    يمكن للنظر للصُّورة الكبيرة تحسين أيّ مشروعٍ، ويجب أن تكون الحاجة إلى التَّركيز على المهام الفرديَّة، والتّفاصيل دائمًا متوازنةً مع الرُّؤية طويلة المدى، وقد يكون من الصَّعب التَّفكير في المستقبل البعيد عندما تكون اللَّحظة الحاليَّة أكثر إلحاحًا، إنَّ التَّفكير في الصُّورة الكبيرة هو القدرة على النَّظر في التَّحديات، والمشاريع بكلِّ تعقيداتها، فعلى سبيل المثال: يسعى مندوبُ المبيعات الذي يتمتَّع بتفكيرٍ شاملٍ، ولديه أفقٌ معرفيٌّ واسعٌ إلى بناء علاقةٍ طويلة الأمد مع العملاء بدلًا من السَّعي وراء الرِّضا اللحظيِّ قصير الأمد الذي ينتج عن البيع لمرَّةٍ واحدةٍ فقط.

    ليست كلّ الأمور لها نفس الصّفة، ونفس الظرف، فلو كنّا أمام مسألةٍ تتعلّق بالأموال، فبالطّبع يجب التّفكير بتجرّدٍ، وواقعيّةٍ، وهكذا لكلِّ مقامٍ مقال، ولكلِّ أمرٍ طريقة تفكيرٍ خاصّة، وهنا يكون دور المُفكّر النّاجح حين يعرف تمامًا النّمطَ المُناسب لكلِّ مسألةٍ، ويسعى لتطوير طريقة تفكيره، ويحاول دائمًا اكتساب الخبرات المعرفيّة لأنَّ كلّ مشروعٍ سيعمل عليه سيكون له خصوصيّتهُ المُتفرّدة.

    فيما يلي أهم الأفكار التي طرحها الكتاب.

    النظرة الشمولية الكبيرة

    إنّ تطوير الأنماط المعرفيّة هو استثمارٌ مفيدٌ على المستويين المهنيِّ، والشّخصيّ، ويُعتبر حاجةً مُلحّةً وليس فقط مهارةً، أو هوايةً كما يعتبرها البعض. يُفكّر المفِّكرون ذوو التّفكير الشّموليِّ نهجًا موسّعًا، ولكن هوؤلاء المُفكّرون يتّسمون بمرونة التّفكير، وتقبُّل الآراء الأخرى، ويستطيعون وضع أنفسهم مكان الآخرين حتَّى عندما يكون من الصَّعب القيام بذلك، إنَّهم يتخطُّون نظرتهم، وقيودها لفهم كيفيَّة عمل الأشياء بشكلٍ أفضل لرؤية الصُّورة الكبيرة المستنيرة، كما يبحثون عن تجارب جديدةٍ من شأنها توسيع رؤيتهم للأمور، وقدرتهم على فهم الأشياء لذا نجد دائمًا أنّ من يتّسم بهذه الصّفة يكون مع فئة النّاجحين.

    اختيار الأمور التي تستحق التركيز حقًا

     إنّ معرفة هذا الأمر يُعتبر نصف المعركة، وبالطّبع لا يُمكن تطبيق نفس الطّريقة لكلِّ الأمور، وتختلف المقاييس والأوليّات بين الأشياء، وبين الأشخاص، فقد يرغب بعض الأشخاص باستخدام قاعدة 80/20 هذه القاعدة تقترح تخصيص 80٪ من وقت، وجهد الفرد لـ 20٪ من الأنشطة ذات الإنتاجيَّة العالية، بينما قد يرغب أشخاص آخرون في التَّركيز على جانبٍ واحدٍ من أعمالهم، مع توزيع معظم العمل المتبَّقي للآخرين.

    تتمثَّل إحدى العقبات التي تحول دون التَّركيز في التّفكير من خلال عوامل التَّشتيت، ومن خلال كثرة المطالب التي تطلّب أعمالًا ينتهي في نفس الموعد ممّا يُقلّل من تركيز الشّخص، ويجعله في حالة توتّرٍ، وشتات. يمكن للأشخاص الذين يُخصِّصون بعضًا من وقتهم للتّفكير، ولإيجاد طريقةٍ مُناسبةٍ أن يتعاملوا مع الأمور يمكنهم التّخفيف من حدّة التّشتيت، ولو لفترةٍ محدودةٍ فقط.

    تُعتبر الفوضى العقليَّة عقبةً أخرى أمام التَّركيز، ولكن يمكن التّعامل معها بتحديد الأهداف بعنايةٍ، وتجنُّب تعدُّد المهام، في كثير من الأحيان يشعر الناس أنَّهم يسيرون في اتَّجاهاتٍ كثيرةٍ في وقتٍ واحدٍ، ممَّا يضرُّ بتركيزهم لاحقًا.

    التفكير خارج الصندوق

     تتطَّلب كلّ مهنةٍ درجةً من الإبداع، وأن يكون الشّخص قادرًا على ربط الأفكار المُتباينة فيما بينها، وإنشاء ارتباطاتٍ غير متوقّعة.

    إنّ التّفكير الإبداعيّ ليس كما يفترض الكثير أنّه موهبةٌ طبيعيّةٌ تنشأ مع نشأةِ الشّخص، إنّما هو أشبه بالعضلة التي تقوى، وتنمو مع الاستخدام المُتكرّر، وتضمر تدريجيًّا عند إهمالها، وعدم إشغالها، وهذا يعني أنَّه يمكن تنمية القدرة على الإبداع، وتعزيزها من خلال اتّباع النَّهج الصَّحيح، حتّى عند الأشخاص الذين لا يعتبرون أنفسهم مفكِّرين مُبدعين، إنّما العلمُ بالتّعلُّم، والفِكرُ بالتّفكُّر.

    إنّ أهم ما يُميّز المُفكّر المُبدع هو الجرأة، ليس بالضّرورة أن تنجح كُلّ الأفكار، أو أن تنجحَ كلّ المشاريع، ولكن احتماليّة الفشل لا يجب أن تُخيفنا من الفشل، إنّه جزءٌ لا يتجزَّأ من أيّ عملٍ. يتمتَّع المبدعون بدرجةٍ عاليةٍ من تحمّل مخاطر الفشل، أو الظهور بمظهرٍ غير محبّب أمام النّاس، إنَّهم على استعدادٍ لتقديم الاقتراحات، واختبار الأفكار التي قد يرفضها المفكِّرون الأقل إبداعًا.

     يُعتبر استكشاف الاحتمالات المتعدِّدة بهذه الطَّريقة أفضل من مجرَّد الاستقرار على فكرةٍ واحدةٍ تبدو آمنةً في وقتٍ مبكرٍّ جدًّا في مرحلة العصف الذهني، كما وتعزِّز بعض البيئات الإبداع بشكلٍ أكبر، من بيئاتٍ أخرى، على سبيل المثال يميل أعضاء الفريق إلى أن يكونوا أكثر إبداعًا عندما يمكنهم الوثوق ببعضهم البعض، يزدهر الإبداع في المجموعات، عندما يبني الأشخاص أفكارهم على أفكار بعضهم، لخلق أفكارٍ مبدعةٍ أكثر، فاجتماع الأفكار هذا بالطّبع سيعود بالفائدة على المشروع أكثر من تفرّق الأفكار، وتحوّل أعضاء الفريق لمُتنافسين.

    الإيمان بالقدرات الذاتية

    يستطيع القادة العظماء حلّ المشاكل التي ربما بدت مستحيلة للآخرين ذات يوم، إنَّهم قادرون على القيام بذلك لأنَّهم يؤمنون بقدرتهم على إيجاد حلولٍ عمليَّةٍ، هم يُفكّرون حتمًا بالأفكار السّيئة، وبالنّتائج السّيئة، لكنَّهم لا يسمحون لأنفسهم، ولزملائهم بالفريق أن يستغرقوا بالخوف، وبالسّلبيّة.

    يميلُ الأشخاص الذين يؤمنون بأنفسهم إلى النّجاح أكثر من غيرهم، كما يجب أن تكون رؤية القائد القويّ نحو مستقبل مؤسسّته رؤيةً طموحةً، وقابلةً للتّحقيق. نجد الكثير من النّاس يحملون أهدافًا خجولةً، ولديهم طموحاتٍ متواضعةٍ، وقد تكون محدودةً. إنّ توسيع حدود الهدف قد يُعزّز من نموّه، سواء كان ذلك الهدف يعود لفردٍ، أو لمجموعةٍ، ويميل القادة الجيّدون الذين يؤمنون بكفاءاتهم، ويعرفون أهدافهم بدقّةٍ إلى أن يحلموا بأحلام كبيرةٍ.

    التخطيط الإستراتيجي

    كثيرٌ من النّاس منشغلون، ومُشتّتون لدرجةٍ أنَّهم نادرًا ما ينتهزون الفرصة للتّخطيط لحياتهم لليوم التّالي، أو للأسبوع التّالي. يتمتَّع الأشخاص الّناجحون بعقليةٍ أكثر استراتيجيَّةٍ من غيرهم، ويخطّطون برؤية بعيدة المدى، ويقومون بتنفيذ خططهم من خلال جدول أعمالٍ منظّمٍ ومُناسبٍ، يقوم على فتراتٍ زمنيّةٍ مُحدّدةٍ لتحقيق أهدافٍ حقيقيّةٍ، وواقعيّةٍ، وملموسةٍ.

    يمكن للقادة الذين يواجهون مشكلةً معقَّدةً استخدام التَّخطيط الاستراتيجيِّ لتقسيمها إلى أجزاء عملٍ أقل صعوبةٍ، فتكون المهمّة الأولى هي التأكد من فهم هذه المُشكلة تمامًا، لأنّ الافتراضات لا تكون صحيحةً دائمًا، نتأكّد أوّلًا من المهمّة وفهمها، ثمّ ننتقل إلى الخطوة الثّانيةِ وهي تقييم الموارد التي يُمكن استخدامها، بما في ذلك الوقت، والمال، وأعضاء الفريق.

    يُعرف التّخطيط الاستراتيجي بأنّه ذو مسعى مُتجدّدٍ، أي مهمّة مُتكرّرة وتقليديّة لن تفضي أبدًا إلى نتائج رائعةٍ، وفريدٍة، وإنّ الجهد المبذول في التّخطيط -على صعوبته- يؤدّي حتمًا إلى نتائج مرضيّةٍ، فمن خلال التّخطيط الدّقيق يتعلّم القادة كيفيّة إدارة وقتهم بشكلٍ أفضلٍ، ويكونون أمام مسارٍ واضحٍ، ويعرفون بالضّبط الخطوات التي يجب اتّخاذها على طول الطَّريق.

    التفكّر بالماضي واستقراء المستقبل

    إن عجلة التّطور في العالم المُتسارع لا تُعطي الفرصة للتّفكير المُتأنّي، فالجزء الأكبر من العالم موجّهٌ نحو العمل، ويُركِّز على الخطوات التي يجب اتّخاذها لاحقًا، بدلًا من التّفكير فيما حدث من قبل. من الضّروريِّ أن تبقى تجارب الماضي حاضرةً، ولكن في سياقها الصّحيح، هي للاستفادة، وللتعلّم من الأخطاء، ولتوجيه الأفكار الصّحيحة توجيهًا صحيحًا مع تجنّب عثرات التّجارب القديمة.

    تتمثل إحدى عقبات التَّفكير في أنَّه من الصّعب الاعتراف بالفشل، إذ يحاول النَّاس بشكلٍ طبيعيٍّ تملُّق أنفسهم، والقليل من يملك مهارة، وشجاعة النّقد الذّاتي، لكن فعل التَّفكير بحدِّ ذاته يمكن أن يساعد في نزع فتيل هذا الإحراج وخيبة الأمل من خلال تحويل النَّتيجة السَّيئة إلى فائدةٍ لتعليم قيمٍ.

    إنّ أحد النّتائج الثَّانويَّة للتَّفكير هو أنَّه يمكن أن يساعد القادة على اتِّخاذ قراراتٍ أكثر ثقةٍ، لا يُعتبر الشَّك في الذَّات صفةً جيِّدةً في القائد، خاصَّة عندما يتطلّب الأمر إجراءً سريعيًّا، وحاسمًا، وضروريًّا. كما يمنح التَّفكير التَّأمليّ القادةَ بنكًا من الخبرة المدروسة للاستفادة منها حين تكون الحاجة ماسّة، ويكون الأمر عاجلًا.

    تحدّى الوضع الراهن

    يجب على الجميع السّعي لتحقيق حالةٍ طبيعيّةٍ من الشَّك الإيجابيِّ بدلًا من قبول الظّروف الحاليَّة بكلّ حالاتها بشكلٍ افتراضيٍّ،  يصبح طرح الأسئلة أسهل مع غرس ثقافة الشَّكِّ، يجب أن يكون القادة الذين مستعدِّين لمواجهة الشَّكِّ من النّاس، وحتَّى الغضب من الأشخاص الذين لا يريدون التَّغيير، والكثير من النَّاس لا يُفضّلون التّفكير، ويفضلون سهولة تبنِّي الإجماع السَّائد.

    إنَّ المفكِّرين النَّاقدين الجيِّدين على استعدادٍ دائمٍ لبذل الجهد لتكوين رأيٍ مستقلٍّ، هناك أوقاتٌ يكون فيها الوضع الرَّاهن غير عادلٍ أخلاقيًّا، كما هو الحال عندما لم يكن للمرأة الحقّ في التَّصويت في الولايات المتَّحدة، ولم تحصل النِّساء على هذا الحقّ إلّا من خلال التَّحريض السِّياسيِّ، ممَّا أدَّى إلى انزعاج الكثير من النَّاس في المجتمع في ذلك الوقت.

    قوة التعاون مع الآخرين

    يستفيد التّفكير التَّعاونيُّ من عمق الخبرة الجماعيِّ لأعضاء الفريق، كما ويمكن الاستفادة من جميع الدّروس، والخبرات التي تعلَّمها أعضاءُ الفريق في الحياة العمليّة، والحياة الاجتماعيّة، ممّا يُفيد في حلِّ المشكلات، أو اكتشاف العيوب، والاعتماد على خبرة شخصٍ آخر أسرع من محاولة تعلُّم مهارةٍ جديدةٍ.

    يتطلَّب التَّفكير الجماعيُّ تعاونًا مدروسًا، ممَّا يعني اختيار الفريق المناسب. أحيانًا يكون مصدر التّعاون نابعًا من صداقةٍ، أو من معرفةٍ، وودٍّ، ولكن من الأفضل اختيار أعضاء الفريق وفقًا لما يقدِّمونه، وبناءً على مهاراتهم.

    ضع احتياجات الآخرين قبل احتياجاتهم

    من الطَّبيعي أن تركز على إنجازك، لكن القادة النّاجحين حقًّا لا يتّصفون بالأنانيّة، ويكرسون بعضًا من وقتهم لخدمة الآخرين، إنّ مساعدة النّاس، وإرشادهم يعود بالنّفع الكبير على الشّخص، ويُعطيه شعورًا بالرّضا عن النّفس، وهو شكلٌ من أشكال النَّجاح. هناك عدّة طرقٍ لتنمية مهارة وضع الآخرين في المُقدّمة، أحدها هو البحث باستمرار عن طرقٍ لإضافة قيمةٍ للآخرين، سواء كانت لمؤسَّسةٍ، أو لحياة شخصٍ، أو للمجتمع ككلّ، بالإضافة إلى التَّقليل من أهمِّية أيّ شعورٍ بأهمِّيَّة الذَّات، مع عدم نكرانها نكرانًا تامًّا، لدى النَّاس ميلٌ طبيعيٌّ للاعتقاد بأنفسهم على أنَّهم مركز الكون، فالنّظر إلى النّاس، والمجتمع بنظرةِ تواضعٍ، وبتوازنٍ يُسهم بتهذيب النّفس، وتعويدها على الشّعور بهم، ومساعدتهم.

    إنّ عمليّة تحسين قدرة التّفكير، تطلّب عملًا شاقًّا أحيانًا، وتتطلّب خبراتٍ، وتجارب كثيرةً، وتقييمٍ مُستمرٍّ لكل هذه التّجارب، ويُمكن لأيّ شخصٍ تحسين قدرته على التّفكير بالطّبع في حال سعى إلى ذلك بجدٍّ بالإضافة طبعًا لامتلاكه بذور الموهبة، وأن يكون لديه القدرة على إعادة النّظر لطريقة تفكيرهِ القديمة بشكلٍ مُتكرّرٍ، وأن يسعى لتطويرها لا الوقوف على أطلالها، وأن يقرأ، ويبحث عن أفكار المُفكّرين الآخرين، ومراجعة مشاريعهم ليكونوا بمثابة معرض تجاربٍ له، فيكتسب خبرةً واقعيّةً، ويتعلَّم من أخطاء غيره، كما يجب أن يكون المُفكّر فضوليًّا بشكلٍ إيجابيٍّ، أن يكون فضوليًّا نحو المعرفة، فلا تحدث عمليّة التّعلم هكذا عبثيًّا.

    * تم الاستعانة بملخص انستاريد وترجمة بعض أفكاره خلال اعداد المقالة.

    فادي عمروش المدير التقني - مؤسسة نيوفيرستي التعليمية

    مهندس معلوماتية، دكتوراه في الإقتصاد السلوكي، باحث وريادي أعمال واستشاري مستقل مع عدد كبير من الشركات والمنظمات.