استراتيجيات لجعل AI جزءًا ملموسًا من نجاح شركتك وليس مجرد كلام دعائي

كيف يمكنك تجنّب أن تتحول شركتك إلى كيان يرفع شعار الاعتماد على الذكاء الاصطناعي دون أن يستخدمه فعلياً في أي شيء؟ هذا السؤال يلاحق الكثير من الشركات اليوم، خصوصاً بعدما أصبح الذكاء الاصطناعي كلمة السرّ في كل اجتماع إداري وكل عرض تقديمي.

في البداية تظهر المشكلة عندما تتحول التجارب الفردية البسيطة إلى أوامر عليا. ما كان في السابق مجرد فضول تقني بين موظفين، يصبح فجأة هدفاً استراتيجياً. وهذا يربط بين نقطة الانطلاق الحقيقية للابتكار في الشركات وبين ما تفرضه الإدارة العليا من خطط قد لا تمت للواقع بصلة.

وهنا تبدأ خطوات فهم ما يحدث وكيف يمكن تغيير المسار.

. غالباً تُشعل المنافسة شرارة الاندفاع، فمجرد إعلان شركة منافسة عن ميزة تعتمد على نماذج لغوية أو أتمتة كاملة للدعم الفني، يشعر الجميع بالخطر. وفي اليوم التالي تبدأ الاجتماعات العاجلة. وهذا يربط بين ردّ الفعل السريع والخوف من التأخر لا من الرغبة في الابتكار الحقيقي.

في القمة تسمع جملة نحتاج استراتيجية ذكاء اصطناعي للحفاظ على التنافسية، ثم تتحول إلى كل فريق يجب أن يقدّم مبادرة تعتمد على الذكاء الاصطناعي، ثم إلى نريد خطة بحلول الجمعة، ثم في النهاية إلى ابحث عن أي شيء يشبه الذكاء الاصطناعي. وهذا يربط بين ضغط الأهداف وبين فقدان الفهم الفعلي لما يحتاجه العمل.

القائد الذي يجرب ويخفق ويبني نماذج أولية بسيطة يخلق زخم العمل، أما من يرسل تعليمات عبر الرسائل دون معرفة التفاصيل فهو يخلق مقاومة داخل الفريق. وهذا يربط بين أسلوب القيادة ونتائجها في ثقافة العمل.

في دعم العملاء مثلاً تساعد النماذج اللغوية في فرز الطلبات وكتابة الردود الأولية، وفي البرمجة توفر أدوات المساعدة مكسباً زمنياً هائلاً. لكن في مجالات أخرى مثل التنبؤات التشغيلية أو الأتمتة الكاملة، ما زالت النتائج غير مستقرة. وهذا يربط بين الاستخدام العملي للتقنية وبين الفائدة الحقيقية بعيداً عن الوعود النظرية.

لو سألت أحد موظفي المالية أو العمليات عن الأدوات التي يستخدمها، ستسمع غالباً أنهم يعتمدون فقط على روبوت الدردشة المعروف وليس على الأنظمة الباهظة التي تم شراؤها. وهذا يربط بين الشراء المؤسسي وبين ما يحدث فعلياً على الشاشات.

التجارب الحقيقية تظهر من الأطراف، من الموظفين الفضوليين الذين يجربون ويخطئون ويتعلمون. مهمتك أن تعطيهم مساحة آمنة وليس موعد تسليم. وهذا يربط بين حرية الابتكار ونتائج التحول التقني داخل الشركات.

الشركات التي تنجح ليست التي أعلنت أنها تعتمد الذكاء الاصطناعي أولاً، بل التي اختبرت وفكرت وعدّلت بمرور الوقت حتى تبني خبرة حقيقية. وهذا يربط بين بطء التعلّم التدريجي وبين النجاح المستدام.

قد ترى شرائح عرض مليئة بالأهداف الخضراء واللوحات القياسية، بينما لم يتغير أي شيء في طريقة تنفيذ المهام اليومية. وهذا يربط بين مسرح الابتكار وبين الواقع التشغيلي على الأرض.

وفي النهاية، يبقى السؤال الجوهري: هل تسعى شركتك إلى أن تبدو مبتكرة أم أن تكون مبتكرة فعلاً؟ الفجوة بين الاثنين كبيرة، وما يحدد الفرق هو مقدار ما يسمح به القادة من فضول وتجارب، لا مقدار ما يطلبونه من تقارير.

الخلاصة أن مستقبل أي مؤسسة يبدأ من أولئك الذين يجربون بعيداً عن الأضواء، لا من العناوين البراقة. عندما تُبنى ثقافة تُقدّر المعرفة الفعلية على الاستعراض، يصبح تبنّي الذكاء الاصطناعي عملية طبيعية لا حملة تسويقية.