أحمد وحش: بنينا شبكة أبطأ في البداية لكنها قابلة للتوسع بدل شبكات متوازية تنهك الجميع

في وقت تتسارع فيه التجارة الإلكترونية بالمنطقة بينما تتباطأ البنية التشغيلية خلفها، يظهر سؤال صعب: هل المشكلة في نقص الشركات أم في طريقة تركيبها معًا؟ هذا الحوار يأتي في لحظة ضغط واضحة على سلاسل الإمداد، حيث تتوسع V& Co اليوم كمجموعة تضم 12 شركة تعمل بين مصر والإمارات والكويت، مع خطط دخول أسواق خليجية أخرى. خلف هذا التوسع لا توجد حكاية نمو دعائي، بل مسار قرارات متراكمة تشكّلت داخل التشغيل نفسه. أحمد وحش لا يتحدث عن اللوجستيات كنموذج استثماري، بل كنظام يكشف الأخطاء بسرعة، ويجبرك على إصلاحها أو دفع الثمن.

أحمد وحش، مؤسس والرئيس التنفيذي لـ V& Co. عمل سابقًا في Aramex وISS، وشارك في تأسيس GlobEX وبناء Bosta، ويتمحور مساره حول بناء وتشغيل أنظمة لوجستية واسعة النطاق في أسواق ناشئة.

بداياتك كانت داخل شركات كبيرة ذات هياكل واضحة. ما الذي بقي معك من تلك المرحلة، وما الذي اضطررت لتفكيكه لاحقًا؟
في Aramex ثم ISS، كنت داخل أنظمة تعرف ما تريده منك بالضبط. حجم العمليات كبير، والخطأ مكلف، وكل شيء موثّق. هذا علّمني الانضباط التشغيلي، لكن في الوقت نفسه كشف لي حدود البيروقراطية. لاحقًا، عندما شاركنا في تأسيس GlobEX، حاولنا أن نأخذ الصرامة دون الثقل. اخترنا بناء عمليات سريعة القرار بدل التسلسل الطويل. البيع لاحقًا إلى Souq ثم العمل داخل المنظومة، وبعدها Amazon، أعادني مجددًا إلى سؤال: كيف تدير نفس التعقيد ولكن بمرونة أقل؟ هذه المقارنات لم تكن نظرية. كنّا نرى أثر أي كسر صغير في العملية على آلاف الشحنات خلال أيام.

لماذا ظللت داخل قطاع معروف بقسوته وقلة هوامشه بدل البحث عن نموذج أسهل؟
لأن اللوجستيات لا تجاملك. هي رحلة كاملة للعميل، من لحظة الشراء إلى الاستلام. أي ضعف في التفكير يظهر فورًا. ما جذبني ليس النمو، بل هذا الاختبار المستمر. إذا بنيت حلاً سطحيًا، سينهار تحت الضغط. هذا القطاع يجبرك على التفكير من البداية للنهاية. التكنولوجيا وحدها لا تكفي، والموارد البشرية وحدها لا تحل المشكلة. تحتاج تزامنًا حقيقيًا بينهم، وإلا ستعرف بسرعة من خلال الشكاوى والتأخير والتكلفة.

V& Co لم تبدأ كمجموعة. متى اتخذت قرار التحول إلى هذا الشكل، ولماذا؟
لم نخطط لذلك منذ البداية. لكن مع الوقت لاحظت أن السوق مليء بشركات تحل مشاكل جزئية. شركة للآخر ميل، أخرى للتكنولوجيا، ثالثة للموارد البشرية. كل واحدة تعمل في عزل، وتخلق عنق زجاجة جديد. بدل إطلاق شركة جديدة تحل مشكلة أخرى، قررنا ربط الحلول الموجودة ضمن منطق تشغيلي واحد. اليوم لدينا 12 شركة، لكن الفكرة ليست العدد. الفكرة أن شركة الشحن التي تعمل معنا لا تحتاج لإعادة اختراع البنية التحتية أو الفريق أو خدمة العملاء في كل مرة. [تفاصيل قياس/مثال غير مذكور في النص].

تذكر VHubs كثيرًا كنواة للمجموعة. ما المشكلة المحددة التي حاولت حلّها؟
خدمة المناطق البعيدة. التكلفة عالية والكفاءة منخفضة، وغالبًا تُترك هذه المناطق خارج التغطية. بنينا VHubs كبنية تحتية مشتركة مدعومة بالتكنولوجيا. بدل أن يبني كل لاعب شبكته، يمكنهم مشاركة الموارد. هذا خفّض التكرار ووسع التغطية دون تحميل الشركات أعباءً جديدة. القرار كان واضحًا: نبني شبكة أبطأ في البداية لكنها قابلة للتوسع، بدل شبكات متوازية تنهك الجميع.

أنشأتم Out Hyre وFortemove. لماذا هذا الاستثمار العميق في HR داخل مجموعة لوجستية؟
لأن الناس غالبًا تُناقش عاطفيًا. نحن أردنا التعامل معها كنظام. Out Hyre يوفّر فرقًا تشغيلية جاهزة. Fortemove يعمل قبل ذلك، على تصميم الهياكل وأنظمة الأداء والتوظيف. الهدف ليس أعدادًا أكبر، بل فرق يمكن التنبؤ بأدائها تحت الضغط. قرار الفصل بين الشركتين جاء لأننا رأينا احتياجًا مختلفًا في كل مستوى. [تفاصيل قياس/مثال غير مذكور في النص].

كيف تحافظون على جودة موحّدة مع هذا العدد من الكيانات؟
أنشأنا Integrate كطبقة تحكم. بدل فرق خدمة عملاء متفرقة، لدينا نظام مركزي يراقب الأداء لحظيًا ويتعامل مع الاستثناءات. هذا لا يلغي المساءلة داخل كل شركة، لكنه يمنح رؤية واحدة. عرفنا أننا بحاجة لذلك عندما بدأت الشكاوى تتكرر لأسباب متشابهة في شركات مختلفة. التوحيد هنا خفّض الضوضاء، لكنه لم يخفِ المشاكل.

من SMV إلى PUDO Network، تبدو الإضافات متقاربة. ما الخيط الذي يربطها؟
إزالة الاحتكاك. شركات الشحن تُستنزف في أشياء ليست جوهر عملها: إدارة السائقين، الأساطيل، الملفات الإدارية. SMV تعالج هذا. Merage وEcomilez وPUDO Network تغطي الشحن الثقيل، والميدل مايل، ونقاط الاستلام والتسليم. القرار كان واضحًا: نخفف عدد التسليمات بين الأطراف. كل تسليم إضافي هو كلفة، واحتمال خطأ.

كيف تنظر للتكنولوجيا داخل V& Co، خصوصًا مع vSoft وDispatch؟
التكنولوجيا عندنا بنية تحتية. Dispatch صُمم لإدارة عمليات التوصيل وتتبع الشحنات. يتكامل مع باقي الكيانات لكنه لا يلغي حدودها. هذا مهم. نحن نرفض تذويب الأدوار. تعلمنا أن الأنظمة المركبة تفشل عندما تحاول أن تكون كل شيء. 

ختامًا، يخرج من تجربة أحمد وحش ثلاث أفكار عملية: اللوجستيات تكشف ضعف التفكير قبل أن تكافئ النمو، وبناء منظومة مترابطة قد يكون أقل بريقًا لكنه أكثر قابلية للاستدامة، وأخيرًا أن كثيرًا من التعقيد يُحل عندما يُقاس ويُدار كنظام، لا عندما يُترك كنقاش مفتوح. النمو هنا نتيجة، وليس نقطة بداية.