باسل ميمي: قلنا لا لتوسيع التغطية السيبرانية رغم الإيرادات، لحماية انضباط الاكتتاب

في سوق باتت فيه البنية السحابية عمودًا فقريًا للتشغيل، يتعامل باسل ميمي مع انقطاع الخدمات بوصفه حدثًا يضرب قائمة الدخل، لا خللًا تقنيًا عابرًا. هذا التحوّل في الزاوية—من “Uptime” إلى تدفق نقدي—هو ما قاده لتأسيس Mantas، شركة تطوّر تأمينًا بارامتريًا لمخاطر انقطاع السحابة. في هذا الحوار، نفكك منطق القرارات: لماذا بدأ بتركيز جغرافي ضيق بدل توسيع التغطية السيبرانية، كيف صاغ “منطق المُحفّز”، ولماذا أعاد تعريف التنظيم باعتباره بنية تحتية بعد أن أخّر دخوله إلى السوق.

باسل ميمي، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Mantas، متخصّص في تقاطع المخاطر المالية والبنية السحابية والتأمين البارامتري، بخلفية سابقة في الفنتك والذكاء الاصطناعي.

ما المخاطر الرقمية التي ما تزال الشركات تستخف بها اليوم؟ ولماذا تصف انقطاع السحابة بأنه “حدث ميزانية” وليس عطلًا تقنيًا؟
معظم الشركات تدير عملياتها الحرجة على مزوّدي سحابة كبار، ويُفترض ضمنًا أن الانقطاع شبه معدوم. لكن الواقع أن الإيرادات، المدفوعات، اللوجستيات، ودعم العملاء تكون مُركّزة غالبًا في الإقليم السحابي نفسه. حين يفشل الإقليم، قد يتوقف التدفق النقدي فورًا. هذا ليس إزعاجًا تقنيًا؛ إنه أثر مباشر على القائمة المالية.

بدأنا من هنا لأن المخاطر قابلة للقياس ببيانات مؤقتة زمنياً وموضوعية عن توفّر الأقاليم. هذا ما يجعلها مناسبة لتأمين بارامتري: مُحفّز واضح، عتبة محددة، ولا مساحة لنزاع مطالبات. في قطاع تكثر فيه التقديرات الذاتية، قابلية القياس هي ما يصنع الفارق.

متى شعرت أن هناك فجوة حقيقية تستحق شركة كاملة؟ وماذا وجدتم لدى المديرين الماليين؟
رأينا حوادث تشغيل متكررة، داخليًا وعبر مزوّدين خارجيين، من دون أي حماية مالية مرافقة. سألتُ مديري الشؤون المالية كيف يقيسون تكلفة التوقف وكيف يحمون أنفسهم من التعرض لانقطاع السحابة. أغلبهم لم يكن لديه إطار منظم للإجابة. عدد قليل لديه خطط تكرار (Redundancy)، ونادرًا ما وجدت استراتيجية لنقل المخاطر.

هنا ضيّقنا الفكرة بدل توسيعها. شدّدنا هندسة المُحفّز، وصغنا منطق الاكتتاب بشكل رسمي، وانتقلنا من اختبار المفهوم إلى بناء محفظة منضبطة قابلة للتوسع، قائمة على بيانات يمكن التحقق منها. الإشارة لم تكن حماس السوق؛ كانت غياب التفكير المنظم حول مخاطرة مؤثرة.

التأمين البارامتري قد يبدو قاسيًا أحيانًا. كيف تجعلونه عادلًا؟ وما الحدود التي رسمتموها؟
ينجح فقط إذا كان المُحفّز موضوعيًا وخارجيًا وقابلًا للتدقيق. نقيس توفّر أقاليم السحابة على مستوى المنطقة عبر AWS وAzure وGCP باستخدام Skyfeed، ونُدمج Skyscope مع كل عميل لمراقبة بنيته لحظيًا. إذا تجاوز التوقف العتبة المحددة مسبقًا، يُفعَّل الدفع تلقائيًا. لا تقدير شخصي.

الأهم هو ما نستبعده. سوء الإعداد الداخلي، أخطاء الشيفرة، وأعطال طبقة التطبيق تقع تحت سيطرة الشركة. هذه مخاطر تشغيلية، وليست أحداثًا بارامترية قابلة للتأمين لدينا. يجب أن يكون الحد فاصلاً بدقة.

العدالة تأتي من الشفافية. قبل إصدار الوثيقة، يرى العميل منطق المُحفّز بالكامل، مصادر البيانات، الخدمات السحابية المشمولة، العتبات، وهيكل الدفع. إذا حدث X ساعة في الإقليم Y، يُدفع Z. هذا الوضوح هو ما يدفع التبنّي.

أصعب قرار منتجي اتخذتموه؟ ولماذا قاومتم التوسع إلى تغطيات سيبرانية أوسع رغم وجود طلب؟
اخترنا تضييق النطاق. كان بإمكاننا التوسع مبكرًا إلى تغطيات سيبرانية أوسع، والطلب موجود، والإيرادات كانت ستأتي. لكننا ركّزنا على مخاطر انقطاع السحابة وبنينا عمقًا بدل اتساع.

بصفتنا MGA، مسؤوليتنا كتابة خطوط قابلة للتوسع ومربحة لمزوّدي السعة. هذا عنى قول “لا” لإيرادات مجاورة قد تُضعف انضباط الاكتتاب. أثر القرار كان مؤلمًا على المدى القصير، لكنه حافظ على منطق المحفظة.

معياري الشخصي بسيط: أي منتج لا يعزّز قوة الاكتتاب أو يتراكم ليصنع محفظة أفضل، لا نتابعه. حتى لو كان “يعمل”، لا يستمر بلا وزن استراتيجي.

أين أخطأت في تقديرك مبكرًا؟ وكيف غيّر ذلك طريقة التنفيذ؟
أدخلنا خط تأمين بارامتري جديد في مخاطر سيبرانية ضمن المنطقة، وهذا مسار تنظيمي طويل. جئتُ من الفنتك والذكاء الاصطناعي، فافترضت أن منتجًا قويًا وطلبًا واضحًا سيُسرّعان البقية. كنت مخطئًا. الامتثال احتاج توثيقًا أعمق، هيكل حوكمة أوضح، وتسلسلًا أدق مما توقعت. كلفنا ذلك وقتًا وأخّر دخول السوق.

غيّرنا الإطار: اعتبرنا التنظيم بنية تحتية أساسية. بنينا الحوكمة بشكل صحيح، تواصلنا بشفافية، وتعاملنا مع كل متطلب كعنصر تأسيسي. الانضباط والصبر، لا السرعة، كانا العامل الفارق.

أبرز محطة شخصية لا تتعلق بجولة تمويل أو منتج؟ ولماذا تذكرها هنا؟
قدتُ فريقًا وراء منصة ألعاب أنتجت برنامجًا أسبوعيًا على MTV Lebanon، استضفنا فيه جمعيات لعرض مشاريعها. في إحدى الحلقات أحضرنا طفلة مريضة بالسرطان كان حلمها أن تصبح مقدمة برامج. جهّزها الفريق خلف الكواليس وافتتحت الحلقة بنفسها تلك الليلة.

ذكّرني ذلك بأن الإنسانية مهمة. حتى في منتج تحكمه معادلات وعتبات، الثقة والنية البشرية هما الأساس.

أفضل قرار مهني اتخذته مبكرًا؟ وكيف ينعكس اليوم على Mantas؟
في العشرينيات، تعمدتُ البقاء منفتحًا. تعرّضتُ لأطر عمل وتقنيات وصناعات مختلفة، وتجنّبتُ الانغلاق على حزمة تقنية أو تخصّص ضيق مبكرًا. ركّزتُ على الفنتك، وبنية البيانات، وأنظمة ذكاء اصطناعي قابلة للتوسع لأنني رأيت تقاطعها حول المخاطر المالية واتخاذ القرار.

المعلومة كانت بسيطة: دورات البرمجيات تتغيّر، لكن البيانات والأنظمة المالية تتراكم. راهنتُ على مهارات تبقى عبر الصناعات. اليوم ينعكس ذلك في Mantas: قياس ما يؤثر فعليًا، التركيز ضمن نطاق محدد، والبناء حول بيانات يمكن التحقق منها. إذا كان التوقف يوقف الإيراد، فله معمار مالي يوازيه.

في تجربة ميمي ثلاث نقاط عملية: عرِّف المخاطر بلغة التدفق النقدي لتتضح الأولويات؛ صمّم مُحفّزًا موضوعيًا قابلًا للتدقيق ليقلّ النزاع ويزيد التبنّي؛ واعتبر التنظيم بنية تحتية، فقد كلّفه سوء تقدير التعقيد تأخيرًا ملموسًا قبل تصحيح المسار.